Program Management 05 | 项目集管理_05 项目集治理

摘要：本文简要介绍项目集治理的主要职能和执行部门及其对于组织和项目集的重要意义。

在想到要写项目集治理的时候我很头疼。因为一想到“治理”，这是一个非常大且非常难的题目。说它“大”，因为它不专注于项目集的某一个方面，不局限于战略、干系人或风险管理，其关注项目集的所有内容；说它“难”，是因为一个大而全的东西如果管的太过细会让人束手束脚，而如果太松则丧失了其效果。其中的度，非常难把握。

项目集治理

首先说“治理”这个词的翻译。初看这个词，我觉得它翻译的非常不好，很难一眼从字面便明白这项工作是做什么的。但是当仔细读完其工作职能之后又发现，这个词其实翻译的非常准确。

“治理”的英文Governance。如果我们转换一下思想，把它看成是Government 做的事情，那么治理这件事情就非常好理解了。其三大职权：立法、司法与行政。项目集治理也是如此。总结下来项目集治理几个重要的工作：

• 制定组织层次项目集管理的标准、制度
• 重要决策点的审批
• 项目集监管
• 项目集资源及其他方面的支持

项目集治理，是公司层面对于项目集的规范化、提高项目集的效率和一致性的一个很重要的手段。如果没有项目集治理，项目集是否能交付？答案应该是不可以的，项目集治理包含了从项目集启动，到项目集结束退出的审批；项目资源保证的高层支持。这些都是项目集不可或缺的部分。每一个项目集都或多或少的涉及到一些治理的部分。每一个项目集经理都应该考虑且明确其项目集治理的方式及如何执行。

项目治理委员会及其职能

项目集治理的职能通常由项目集治理管理委员会来承担。这个委员会通常由组织的高层或职能部门的领导组成，以保证其有足够的权威和资源对项目集进行决策和支持。

这个委员会首先保证项目集的战略与组织一致。

还记得这张图。这张图是项目集战略一致性那章画的，显示的是组织战略如何一步一步的落实到日常的项目集工作中。而代表组织战略的，就是项目集治理委员会。其通过对于两份文件审批来保证项目集战略与组织战略一致：

• 项目集章程 (Program Charter)
• 项目集商业论证 (Program Business Case)

由于项目集治理委员会的成员包含组织高层领导，其通过自身对于组织的战略理解来批准或否决上述两份文件是否满足组织战略发展的需要，进而批准项目集启动是否通过。

其次，这个委员会是项目集的资金来源。对于项目集的财务管理，我会在下一篇详述。项目集治理委员会作为项目集的“金主”，向项目集进行投资。委员会会通过自身的评估，给予项目集其认为的必要金额的投资。因此项目集发起人、项目集经理必须展示项目集商业价值并说服委员会来获得需要的预算。

项目集治理委员会还需要制定一系列的组织级项目集管理标准，如：

• 项目集治理方法
• 项目集成功标准
• 项目集质量标准

委员会通过关键点 (decision-point) 的审批来把握项目集走势的大方向：

• 项目集及项目集组件启动、结束、大的变更的审批
• 项目集阶段结束的审批 (Phase-gate review)和其他决策点审批
• 项目集重要文件审批（项目集方法、商业论证、计划、路线图等）

治理委员会还通过一系列的方法来监督项目集绩效：

• 上述说的关键点审批
• 规定项目集及其组件启动、结束和移交的必要条件；
• 规定项目集报告方式及周期
• 进行定期的“健康检查”(health-check)

除了对于项目集的监管与约束，项目集治理委员会也为项目集的成功提供一系列的支持和帮助，如：

• 资金支持和资源承诺
• 项目集层面无法解决的问题，升级到治理委员会讨论解决的方法
• 项目集管理信息系统
• 项目集知识管理系统
• 对项目集管理提供必要的培训支持

每一个组织都会有其自己的项目集治理方法，有一些还会设立项目集管理办公室(program management office) 来帮助进行项目集治理。良好的项目集治理方法，是项目集团队能在其框架下自主的、高效的完成目标的保证。从组织层面来看，也是组织阶段性审查项目集是否继续满足组织战略需要的一个重要手段。如果存在不再符合战略需要，或者其商业论证已经不能提供必要的支持的情况下，组织有机会对项目集减少投资，甚至终止项目集继续运作。

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