项目管理 07 聊聊项目管理中的大坑，那些认为理所应当的假设
今天聊一聊项目管理中的容易踩的大坑，那些看得见的、看不见的、认为是理所当然的假设。
这个话题分两篇，第一篇先给大家分享两个让我印象深刻的经验教训。
第一个是之前有一个项目，系统需要与一个其他系统进行对接，需要对方系统给我们开几个API接口。
在项目初期，对于这个数据交换需求与那个系统的技术同事做过初步对接和可行性评估，评估的结果是大概开几个接口，技术也可实现。于是项目就愉快的推进了。
项目集管理
项目集管理_07 九大支持流程综述
摘要：本文综述从通用流程模型说起，综述项目集管理九大支持流程，介绍了流程学习的方法及项目集管理支持流程与项目管理的区别。
沟通管理
财务管理
整合管理
采购管理
质量管理
资源管理
风险管理
进度管理
范围管理
所有的理论、方法最后都必须要落实到流程和工具上，否则很难运用到实践中。项目集管理也是如此。PMI的这本书给出了九大支持流程来帮助大家日常工作的使用。
很多人谈流程色变。总觉得流程是很僵化、做很多没有用的事情。有些流程确实如此。但流程存在有其好处，对于组织来说其有利于规范工作方法，提高管理水平和效率；对于个人来说，刚接触的人可以快速了解做事的方法（我所在的公司甚至有每个阶段所需要做的每一个步骤、每个会需要问的问题的文档），对于经验丰富的项目经理也可以起到一个备查的作用。
流程，简单来说就是通过一系列的活动将输入变成输出的过程。不管是项目管理还是项目集管理，大家都更加关心交付物，即输出的产生。无论是固化的还是临时的将输入变成输出的过程，都可以叫做流程，是工作中不可避免的环节。
通用的流程模型中有几个模块：输入、过程、输出、流程控制、支持流程，如下图。学习流程的方法就是搞清楚每个流程的这几个部分。如此，对于一个流程就会有一个基本了解。
ITIL v3
我之前自己做过一个流程学习的excel表，通过这样模块化的方法来学习流程可以更加快速的在脑中建立关于某个流程的体系和其他流程的交互。
流程学习模板下载：流程学习模板
项目集管理九大支持流程包括：
项目管理案例分析02：项目组合财务管理
以下案例来自真是工作经验， 客户名称与具体项目内容已隐去。
项目组合全年预算
项目组合财务框架
资金流模式（资金流转通道）
资金支付方式（第一笔支付全年预算75%， 十月进行前九月结算和后三个月估算，支付剩余预算）
涉及领域：财务管理、干系人管理、风险管理
项目组合背景
该项目组合支持集团旗下所有品牌的某些服务在中国区的落地。所有服务已在国外开发完成，中国团队负责将打包好的服务部署在中国的云上。主要合作方有：总部项目团队、云服务商、本地软件服务商。资金来源为两个不同的总部项目团队。项目组合中组件项目，有的在当年完成，有的在之后的年份完成，但是预算以年为单位，每年计算。
过程简述：
年初项目组合成本估算
活动：
- 搭建项目组合成本框架
- 估算组件项目全年支出
- 与投资部门就估算达成一致
估算方法：专家经验
输出：
项目集管理_06 项目集生命周期
摘要：本文简要描述了项目集生命周期的概念和内容。
项目管理：
生命周期的概念
“生命周期”的概念很好理解，如生命一般，每个事物都会经历由生至死的不同阶段。将“生命周期”这个概念引入商业、工程管理，是一件非常伟大的事情。有了这个概念，人们将站在更高的角度，看自己的企业、产品、系统、项目等等，不再是孤立的看到其的启动与发展、成长与辉煌，也会预先考虑到其下降与衰落，缩减及结束；不再只考虑其初期投资，也会考虑其生命周期收益与处置成本。对于系统、产品设计的重点，将不再纠结于生产，也考虑其运营及废止。
项目集生命周期，则着重于项目集的启动、收益与收尾，从项目集和组件的层面，看其完整的各个阶段。
通用的生命周期
如果我们不同学科看的够多，会发现，每个领域的生命周期虽然定义各不相同，但遵循一样的自然规律，即生-发展-顶峰-下降-死亡。工程类的生命周期也有其通用生命周期，即
概念阶段 -> 发展阶段 -> 生产阶段 -> 使用和支持阶段 -> 退出阶段
——INCOSE System Engineering Handbook
这个通用的生命周期可以套用在很多类似场景上，如
- 启动 -> 计划 -> 执行 -> 监督与控制 -> 收尾
Program Management 05 | 项目集管理_05 项目集治理
摘要：本文简要介绍项目集治理的主要职能和执行部门及其对于组织和项目集的重要意义。
制定组织层次项目集管理的标准、制度
重要决策点的审批
项目集监管
项目集资源及其他方面的支持
在想到要写项目集治理的时候我很头疼。因为一想到“治理”，这是一个非常大且非常难的题目。说它“大”，因为它不专注于项目集的某一个方面，不局限于战略、干系人或风险管理，其关注项目集的所有内容；说它“难”，是因为一个大而全的东西如果管的太过细会让人束手束脚，而如果太松则丧失了其效果。其中的度，非常难把握。
项目集治理
首先说“治理”这个词的翻译。初看这个词，我觉得它翻译的非常不好，很难一眼从字面便明白这项工作是做什么的。但是当仔细读完其工作职能之后又发现，这个词其实翻译的非常准确。
“治理”的英文Governance。如果我们转换一下思想，把它看成是Government 做的事情，那么治理这件事情就非常好理解了。其三大职权：立法、司法与行政。项目集治理也是如此。总结下来项目集治理几个重要的工作：
Program Management 04 | 项目集管理_04 干系人争取
摘要：本文简要介绍项目集管理中的干系人争取。从通用的角度出发抛开项目集管理看干系人争取。再结合项目集的情境看干系人争取的步骤、方法及可用的工具。
高权力-高利益：紧密的管理
高权力-低利益：保持其满意
低权力-高利益：持续告知进度
低权力-低利益：观察
项目集，因其时间跨度长、组件多，且在项目集过程中可能新增或结束组件，导致其所应对的干系人数量庞大、地点分散、利益各异。同时，由于项目集经理和其他主要负责人可能在项目集期间发生变动，致使项目集干系人争取变得非常复杂。如果处理不当，很有可能导致项目集战略偏移、投资缩减、收益无法实现等严重问题。因此，不同于项目管理中干系人管理作为普通的知识域存在。在项目集管理中，干系人争取做为一个非常重要的命题列为五大绩效域之一。
人和
在讨论这个问题之前，我们先抛开项目集管理的情境来看干系人争取。古语有云，做事情讲究“天时、地利、人和”。干系人争取，便是其中的“人和”。如何达到“人和”是一个自古以来的实干家都在想的问题。
何谓“人和”？“人和”简单来说就是跟这件事情有关系的人的支持或者不反对。而大家的支持不是凭空来的，所谓“天下熙熙”，要得到大家的支持不外乎两点：
- 利益相符
- 合理沟通
所以我们可以得到几个朴素的步骤来做到“人和”：
- 知道需要得到谁的支持，需要谁不反对这件事情。先要了解哪些是可争取的对象，哪些是可团结的力量。
- 知己知彼。了解对方，知道对方的态度、知道对方的诉求。
- 对不同的人，用不同的方法。
- 在接触中如果发现一种方法不管用，换一种方法。
项目集干系人争取
在项目集的情境下，干系人争取将上述朴素的步骤更加细化与具体化。项目集干系人争取因其复杂性，需要非常好的干系人争取规划和实施，从而保证项目集的成功。PMI的一个案例分析——Series on Program Management Success on Government，便将频繁而透明的干系人沟通作为其成功的第二重要因素。
项目集干系人，其定义与其他干系人相同，即会被项目集影响的人或组织，无论这种影响是好的还是坏的。要注意被项目集坏的影响的那部分人，很多时候项目集经理会将注意力都集中在项目集发起人、客户、用户等项目集的受益人，而忘了比如竞争对手或其他利益受影响的人。而这些人很有可能使用自己的力量对项目集产生伤害。
项目集干系人争取，是需求项目集干系人在整个项目集过程中对于项目集持续支持(buy-in)。其最重要的活动是沟通，但其并不止于沟通。从上面的讨论中我们看到，得到大家的支持有两个要点，利益相符和合理沟通。对于干系人来说，最重要的是交付符合其利益的收益，而后是合理而有效的沟通。对于受损的干系人，如何帮助他们将损失降到最低或合理的补偿措施，也是争取其支持的重要方面。干系人支持的一个表现形式是持续的资源投入。因此干系人争取中一个很重要的关注点是争取到关系人对于资源的承诺。
项目集管理标准中将干系人争取分为几个过程：
- 干系人识别
- 干系人争取规划
- 干系人争取
我们分别看这几个过程和可用到的一些工具。
干系人识别
项目集干系人识别的的目标是识别到尽可能多的然后把他们登记到干系人登记册中，然后对于识别到的干系人进行分析和分类。
在这个阶段，得到的输出有：
- 干系人登记册
- 干系人地图
如何识别干系人？一个好的实践，先和发起人谈，知道哪些是核心团队。最开始的核心技术人员、业务部门接口人、客户方联系人、项目集治理委员会成员等等，还有哪些是需要重点关注的人等等。再跟这些人一起一层一层的扩大干系人列表。
项目集干系人列表可能经常变化，不同的阶段、不同的组件引进和结束，都会引起干系人变化。
干系人地图是一个四象限的矩阵，根据不同的维度将干系人分组，对于不同组的干系人采取不同的策略。下图采用的是权力-利益分类：
Program Management 03 | 项目集管理_03 项目集利益实现
摘要：本文简要介绍项目集管理第二个绩效域，项目集收益实现的内容，从收益实现背后逻辑到具体使用中的步骤模板。
项目集的目标是什么？-〉通过实现收益满足组织的战略需要，项目集战略一致性
上面目标中提到的收益是什么？-〉需要在项目集中定义，即项目集收益识别
这些收益有什么特点？-〉项目集收益分析
如何实现这些收益？-〉项目集收益规划
执行计划-〉项目集组建执行各自计划
监控进度-〉监控组建
交付成果-〉收益交付
结束并移交成果-〉收益移交
持续维护-〉收益维持
本文是项目集管理的第三篇文章，前两篇文章可点击：
项目集管理_1 项目集管理综述
项目集管理_2 项目集战略一致性
本文讲项目集管理的第二个绩效域——收益实现，也是我觉得项目集管理中最重要的一个绩效域。
什么是项目集收益实现
项目集，之所以以这种方式来管理，就是希望获得单个项目无法得到的收益，实现1+1>2的效果。所以说收益实现时项目集的根本目标并不为过。
项目集的收益，从下往上看，是各个组件的收益之和；从上往下看，是组织战略的具体实现，并分解到各个组件之中。其可以由组件的分别交付而迭代产生，也可以是等到项目集结束之后才统一交付（如工程项目集）。
项目集如何实现收益
我们抛开项目集管理标准的做法来看收益实现这件事情。我们可以看到一个简单而通用的逻辑，即
确定目标、提出需求-〉分析、计划需求实现过程-〉执行计划、监控、交付成果-〉结束并移交成果-〉持续维护
这个简单的过程可以套用在很多方法论的生命周期上，比如项目管理、系统工程、软件工程、ITIL等等。
项目集也不例外。我们套用一下。
Program Management 02 | 项目集管理_02 战略一致性
本篇讲项目集管理五大绩效域的战略一致。
战略一致
利益实现
干系人争取
项目集治理
项目集管理生命周期
摘要：本文简述项目集管理五大绩效域中的战略一致性，从项目集与组织战略关系出发，简述达到战略一致性思路、可用的几个方法和模板。
上篇文章综述了项目集管理的总体思想和内容：Program Management 1 | 项目集管理_1
项目集管理战略一致性
上文介绍项目集管理主要包含两大块内容：绩效域和支持过程。其中绩效域又包括：
Program Management 01 | 项目集管理_01 项目集管理综述
此篇为项目集管理的第一篇，今后会持续更新项目集管理的内容。
沟通管理
财务管理
整合项目集管理
采购管理
质量管理
资源管理
风险管理
进度管理
范围管理
摘要：本文概要介绍项目集管理的概念、项目集管理与项目管理的关系、项目集管理的生命周期及主要内容。
项目集、项目集管理、项目集管理与项目管理的关系
项目集管理(Program Management)，简而言之就是为了更好的实现某一个利益，将一系列子项目集或子项目合起来管理。
根据PMI的分类，项目集有三种：
1. 根据组织战略需要而启动的项目集
2. 由于法律、法规的要求而启动的项目集
3. 由之前并没有以项目集管理的分散的项目组合起来的项目集
与项目管理而言，项目集管理的范围更大，着眼点更从全局出发，而较少关注组件的细节。
要具体了解项目集管理，先需要了解项目管理。项目集管理的流程、方法论和使用模板与项目管理类似，但考虑范围更广，关注角度也不尽相同。
图片来源: PMI: The Standard of Program Management-3rd Edition
项目集管理主要内容
项目集管理，比较流行的参考书籍是PMI的项目集管理标准(The Standard of Program Management)。该书最近出了第四版，但本文仍为第三版的内容。第三版将项目集管理分为两大部分：
- 五大绩效域
- 九大支持流程
五大绩效域包含：
- 战略一致
- 利益实现
- 干系人争取
- 项目集治理
- 项目集管理生命周期
九大支持流程与项目管理基本一致，只是因为干系人争取在绩效域中包含，故没有“干系人管理”这个支持流程