关于项目质量
最近做了一个项目，质量说实话堪忧。
项目开始的时候还是规划的很好的。预算不说充足至少是够用，所以人员配备也不错，项目计划按正常出。一切看起来都很美好。
计划阶段开始出现问题。首先是客户承诺交付的需求和设计无法交付，只能给一个非常粗略的框架图。然后是项目时间计划，由于项目的采购阶段延误，但是验收时间不愿意延迟，导致项目要分阶段上线。在最开始的阶段需要上线MVP，剩下的功能，由于其中一部分需求不成熟，要再分两期上线。整个项目上线时间变成三次。
案例分析
项目管理_04 项目进度管理的关键路径法和关键链法
摘要：本文以案例的形式介绍了同一个项目分别以关键路径法和关键链法做进度规划得出的两种进度计划，比较了两种进度计划方法的不同和优缺点。
项目管理的关键链法是关键路径法的一个延伸。其主要目的是避免糟糕的多任务制，“帕金森法则”和“学生综合症”。
关键路径法
那么关键路径法是什么，又是怎样实施的呢？
关键路径，就是完成项目所需要的最长路径和最短时间。很拗口，举个例子。一个项目，首先做WBS，分解出6个工作包。如下图：
画出它的关键路径
可以看到，关键路径是上面那条，时间为21天。
用MS Project的Gantt图表示：
项目时长 = 关键路径 = 21天
注意，其中有一天的时间作为buffer，在task3后面。
关键路径法的弊端
那关键路径法有什么弊端呢？
首先，关键路径要求项目的变化很少。一旦有变化，关键路径上的task时间延长，整个项目时间延长。
第二，这样简单的做关键路径规划，没有考虑资源的使用。比如上面的R2就同时在做Task2和Task5，这也很可能不能按期交付。
第三，buffer时间的使用并不效率。比如驾驶Task1实际使用了4天就完成，但是Task2仍然在第6天开始这种情况。还有就是最开始说的“帕金森法则”（Parkinson’s Law) 和
“学生综合症”(Student Syndrome)
项目管理案例分析_03 如何开经验教训总结会
此案例选自 Project Management Case Studies and Lessons Learned: stakeholder, scope, knowledge, schedule, resource and team management, M. Kemal Atesmen, CRC Press, 2015, P51-53
团队成员
高层领导
客户
分包商
案例简介：
一个为期两年的项目已经交付，客户和公司高层都对项目结果表示满意。在做最终的经验教训总结之前，项目经理被安排去海外处理一个紧急的问题，为期三周。当项目经理回来准备经验教训会的时候发现，原来的项目组成员都已经被分配到其他的项目中去了，很难把大家的时间凑期。有两个成员甚至被分到了日本项目。而且大家对于此类项目总结会的兴趣下降的很快，大家手里都有更重要的事情要做。
项目经理凑齐了10个项目组成员中的8个，开了一个午餐会。项目经理自掏腰包给大家买了午餐。午餐会上项目经理向大家提出了经验教训总结的列表，并组织大家讨论以后如何避免类似的情况发生。过后，项目经理又分别与在日本和德国的成员开了视频会议。项目经理也发起了要请高层参加的经验教训总结会，只有一半的人参加了回忆。随后，项目经理还分别和客户项目经理、分包商（subcontractor）也进行了这样的讨论。
最终，项目经理发布了这个项目的经验教训列表和大家讨论的结果，以便之后的项目经理查阅。
经验教训列表包含了涉及以下几个方面的问题：团队人员、项目说明、公司相关、客户相关、分包商相关、项目进度和项目预算。在所有讨论的问题在，两个关于财务的问题凸显了出来。一个是国际结算时存在的汇率风险，另外一个是小批量采购导致单价上涨。这两个问题教训对于以后项目遇见类似问题时提供了一个很好的参考。
案例分析：
项目结束时期的经验教训总结会是很多项目组经常忽略的一件事。实际中，项目结果好还好，项目结果不好很容易开成吵架会，或责任推诿会。所以很多项目经理不愿意开这个会。
本案例想着重分析一下案例中的项目经理是如何组织这个经验教训总结会的。
案例中的项目是一个成功的项目，但是在做经验教训总结会之前，项目经理被调走三周，导致回来之后团队成员都被安排到别的项目组，凑不齐人。而且时间一长，大家都对开这样的会兴趣不大了。但项目经理还是坚持组织了这样的会议，并与几乎所有相关方进行了讨论。参与讨论的人包括：
- 团队成员
- 高层领导
- 客户项目经理
- 分包商
召集尽可能多的人进行讨论，实在无法凑在一起，可以分开讨论。
会议的议程上，项目经理没有撒漫的让大家去讨论，而是总结了一个问题列表，让大家就列表发表看法，以后如何避免出现类似的问题。我们可以看到会议议程可以简单如下面写：
- 项目经理介绍问题列表
- 与会人员讨论问题及以后避免方式
案例中还写了问题列表涉及哪些方面：
- 团队人员
- 项目说明书
- 公司相关
- 客户相关
- 分包商相关
- 项目进度
- 项目预算
我们可以看到，这个问题列表基本涉及了项目管理铁三角的内容和各相关方的内容
最后，项目经理将成文的经验教训总结发布出来，供之后的项目参考。这样真正让项目的价值、经验得以延续。
案例中最后项目经理也说，经验教训总结是一件非常费时的事情，但是其价值是巨大的。任何一个经验的吸收都可能对后期的项目产生积极的影响，就这一点，就给项目经理以足够的动力去完成这件事情。
Take-away:
经验教训总结会召开方法
时间：越早越好。拖的越晚，大家对开这样的会的兴趣越低。集齐尽可能多的人，实在不行，分开开也可以。不同的相关方分别开会。
与会人：项目参与的所有相关方。可能包括：
项目管理案例分析02：项目组合财务管理
以下案例来自真是工作经验， 客户名称与具体项目内容已隐去。
项目组合全年预算
项目组合财务框架
资金流模式（资金流转通道）
资金支付方式（第一笔支付全年预算75%， 十月进行前九月结算和后三个月估算，支付剩余预算）
涉及领域：财务管理、干系人管理、风险管理
项目组合背景
该项目组合支持集团旗下所有品牌的某些服务在中国区的落地。所有服务已在国外开发完成，中国团队负责将打包好的服务部署在中国的云上。主要合作方有：总部项目团队、云服务商、本地软件服务商。资金来源为两个不同的总部项目团队。项目组合中组件项目，有的在当年完成，有的在之后的年份完成，但是预算以年为单位，每年计算。
过程简述：
年初项目组合成本估算
活动：
- 搭建项目组合成本框架
- 估算组件项目全年支出
- 与投资部门就估算达成一致
估算方法：专家经验
输出：
项目管理案例分析01：公司现金流问题的影响
以下案例来自Project_Management_Case_Studies 2014，M. Kemal Atesmen, P5-9, Case 1.1 Company Cash Flow Issue Affecting
从工程部门调来一个工程师
新申请两台电脑来并行运行程序
每天加班一小时
在4周将结构交互设计发给客户评审，保证接下来的coding不会建立在错误的设计上
案例背景
项目：某客户离岸油田平台的设备制造项目，项目包含设计、制造、测试阶段。
时间：距离第一阶段设计评审还有8周
事件：由于公司在接下来的一个月现金流紧张，公司总裁突然要求项目经理将项目的设计评审提前2周，并提前2周拿到第一阶段报酬。项目经理承诺3天内给公司总裁答复。
项目经理的应对
分析当前情境 总裁离开后，项目经历仔细分析了这件事情的严重性和当前情况。
- 此突发需求的优先级为最高
- 客户为第一次合作，客户对于这个要求的态度不清
- 对于团队来说，要求将现在的工作时间缩减25%
项目经理第二天与团队成员开会，讨论当前情况并得到了很多有用的建议：