本文是PRINCE2 第7章，计划主题的学习笔记。本章主要介绍项目计划，项目计划的构成，项目计划的编制。具体介绍了一步一步的项目计划编制方法。
PRINCE2与PMP的计划编制内容大同小异，区别在于PRINCE2强调用以产品为基础的计划编制，PMP是以WBS为基础的计划编制。核心都是将整个项目的交付物进行分解，然后通过自下而上的估算，计算出每个活动所需要的资源、时间、成本，再构成项目的总体计划、成本。
7.1 目的
计划主题的目的：
- 通过定义产品的交付方式
- 促进沟通与控制
- 包括在哪里、如何、由谁，估算什么时间，多少成本
提供以下信息：
- 需要什么 (What)
- 如何实现 (How)
- 由谁，需要什么专业设备、资源 (Who)
- 有关事件什么时候发生 (When)
- 目标能否实现 (Why)
计划帮助团队：
- 提前思考
- 识别风险、机会
7.2 计划定义
7.2.1 什么是计划？
PRINCE2计划描述：
- 如何
- 什么时间
- 谁
- 目标：
- 项目的产品
- 时间
- 成本
- 质量
- 收益
计划必须包含目标可以实现的信息：
- 充分的
- 详细的
计划
- 始终要与商业论证保持一致
- 要得到管理团队相关层次的批准和承诺
7.2.2 什么是编制计划？
编制计划是：
- 制定和维护计划的行动或流程
- 描述这一工作中的正式步骤
编制计划
- 这一步骤是必须的
- 需要分配充分的时间以保证计划的质量
PRINCE2要求一种以产品为基础的编制计划方法。
7.2.3 计划的层次
PRINCE2建议用3个层次计划
- 项目计划
- （交付）阶段计划 – 每个阶段边界编制
- 小组计划（交付阶段）
这个地方具体写计划是如何渐进明细的。
启动流程中创建项目计划
收益评审计划
7.2.4 项目计划
项目计划：
- 通过显示项目的主要产品、活动和必要资源
- 说明 如何实现 和 何时实现 绩效目标
- 绩效目标包括：时间、成本、范围、质量等
项目计划的作用：
- 为商业论证提供项目成本、时间
- 识别主要控制点
- 监督项目进展所参照的基线
项目计划应与公司或项目群管理计划保持一致
7.2.5 阶段计划
阶段计划：
- 与项目计划内容上一致
- 元素分解上应该足够详细
- 能成为项目经理日常进行控制的基础
- 当前管理阶段临近结束时，编制下一个管理阶段的阶段计划
参见第10章
7.2.6 小组计划
小组计划：
- 不是必须的
- 格式可能差异非常大
- 为项目经理提供充分的概要信息，以便项目经理实施控制。
- 编辑阶段计划的同时编制小组计划
- 小组经理编制小组计划
7.2.7 例外计划 (Plan B)
例外计划：
- 为从容许偏差的偏离中恢复所要采取行动的计划
- 如果得到批准，则取代原计划，称为新的基线
- 详细程度要与它所取代的计划一致
不是为工作包编制的，工作包级别的偏差采用别的方式处理
参见第10章
7.3 PRINCE2 计划方法
7.3.1 原理
基于产品的规划原理：
- 首先识别所要求的产品
- 然后识别交付这些产品所要求的活动、相互依赖关系和资源
步骤如下图：
7.3.2 编制计划的前提 – 设计计划 (Design the plan)
编制计划的方法，考虑的包括：
- 计划的汇报对象
- 使用方式
- 表现形式和布局
- 编制计划的工具
- 估算方法
- 计划的层次
- 项目所用的监督方法等
7.3.3 定义和分析产品
基于产品的规划技术
7.3.3.1 编写产品描述
参见前章
7.3.3.2 创建产品分解结构 (PBS)
产品分解结构：
- 将产品进行逐层次分解
- 直到一个适度的详细程度
产品分解的时候要考虑以下方面
- 团队分解
- 分解方式有多种，项目管理团队必须就产品分解结构使用哪种方式达成一致
- 识别计划要求的外部产品，考虑其交付时间、是否能达到期望等
- 考虑产品的状态：拆除的机器、搬迁的机器、重新组装的机器
- 可以将不同状态的产品识别为独立产品
- 不同状态的产品需要其各自的产品描述、质量标准和质量控制
- 每个阶段，从项目产品分解结构中抽取出来，形成阶段产品分解结构
- 可以扩展到更详细的层次
- 可以增加“更多的产品”以提供阶段计划所要求的细节
- 与组织的资料库融合、调整
7.3.3.3 编写产品描述
所有经过识别的产品都需要产品描述：
- 产品描述在产品识别之后就尽快编写，然后逐步完善、补充
- 当包含某产品生产的计划成为基线的时候，这个产品描述就应成为基线
- 遵循变更控制
- 产品描述的编写需要邀请用户和业务专家参与
- 组织可以建立一个产品描述资料库，以供以后的项目借鉴、查阅
- 产品详细的要求说明可以代替产品描述
- 小型项目只需要编写项目产品描述
- 质量标准：可验收和不可验收的标准
7.3.3.4 创建产品流程图
产品流程图可以：
- 识别和定义计划产品在开发中的先后顺序
- 识别计划产品的相互依赖关系
- 识别计划范围以外产品之间的相互依赖关系
这个地方书上写了很多项目习惯把流程图和上面的产品描述一起制作。实践中我习惯先出流程图。
7.3.4 识别活动与依赖关系
7.3.4.1 活动
识别活动的目的是为了更好的估算。
识别活动的方式：
- 列出一张单独的活动清单，使用产品流程图作为信息来源
- 从产品分解结构中选取产品，创建每个产品的工作分解结构，从而定义所要求的活动
活动：
- 管理活动
- 质量检查活动
- 开发专业产品所需的活动
- 与外部相关方联系的活动
7.3.4.2 依赖关系
依赖关系有两种：
- 内部的
- 各项活动的依赖关系：A在B结束的时候可以开始
- 外部的（项目团队之外的）
- 项目要求的产品来自于另外的一个项目
- 来自于客户的PO
- 管理层的决定
7.3.5 准备估算
估算的步骤：
- 识别所要求的资源类型
- 人力的
- 非人力的
- 根据资源类型，估算每个活动所需要投入的工作量
估算的基本规则：
- 假设资源仅在一定比例的工作时间里是有生产效率的
- 在多个项目中工作的资源要用更多时间才能完成任务
- 人们通常比较乐观，经常低估完成任务所需的时间
- 充分利用他人和你自己的经验
- 确保负责生产产品的人员也负责进行估算
- 始终要为解决问题、会议和其他没有预测的事件预先做好准备
- 估算每个活动的成本而不是估算总体计划的成本
- 向用户（们）沟通任何你的假设条件、排除因素或限制条件
7.3.6 准备进度表
进度表：
- 定义了每个活动将在什么时间进行
7.3.6.1 定义活动顺序
定义活动顺序：
- 识别依赖关系
- 了解一个活动的浮动时间
- 识别计划的关键路径
7.3.6.2 评估资源可获得性
- 确定参与员工的数量，及可到岗时间
7.3.6.3 分配资源
分配资源的方法：
- 将资源优先分配在关键路径上
- 定义任务负责人
7.3.6.4 平衡资源的使用
平衡资源：
- 资源再安排
- 避免资源使用不平均或过度使用
方法：
- 重新安排活动
7.3.6.5 批准控制点
- 项目管理委员会确认控制点
- 把与管理阶段收尾的有关活动增加到活动网络图中
- 预留出产品批准和发布的时间
7.3.6.6 定义里程碑
7.3.6.7 计算总体资源要求和成本
制作预算：
- 专业产品开发和验证活动的成本
- 项目管理活动的成本
- 风险预算
- 变更预算
- 成本容许偏差
是否使用风险预算和变更预算是可以选择的。
7.3.6.8 展示进度表
- 甘特图
- 关键路径图
- 电子数据表
- 产品核查清单
7.3.7 分析风险
分析风险：
- 与上面的步骤同时进行
- 对每个资源和活动、所有编制计划信息潜在的风险内容加以检查
- 风险登记单
7.3.8 记录计划
- 按照计划设计，将计划、计划成本、所需控制与计划支持的文本加以综合
- 增加文字叙述
PRINCE2 建议的计划的组成，参加附录A
7.4 职责
